如何构建卓越的EPC项目管理体系

建业科技2017/04/12

  “建立EPC项目管理体系”可以为项目建立共同的语言和沟通平台,为项目提供质量保障和能力证明。有了EPC项目管理体系文件,就有了岗位设置的基准和工作标准,它是企业有计划的放弃昨天,有计划的实施今天和有规划的实施明天的有效方法。 

  “建立EPC项目管理体系”就是要解决EPC项目的管理模式、项目的组织设置、组织管理,解决项目工作流程、项目接口规范、项目操作规则等问题,建立项目评价机制,解决做什么?谁来做?怎么做?如何控制?为项目建立共同的语言和沟通平台,为项目提供质量保障和能力证明。 

  本文通过EPC项目管理体系建设实践,从企业面临的机遇和挑战、为什么需要建立项目管理体系、如何构建卓越的项目管理体系以及EPC项目管理体系建设难点和重点等几个方面,阐述企业EPC项目管理体系建设的主要思路,以期对EPC项目实施单位、研究单位以及项目咨询企业等提供参考。

  一、企业面临的机遇和挑战 

  1、内外部环境迫使企业做出的战略抉择 

  据美国《工程新闻记录》(Engineering News-Record-ENR)的统计:世界顶级200家国际设计企业中,有近一半是EPC型的工程公司。世界顶级的225家国际承包公司中,多数承包商同时也是世界顶级的设计企业。美国有近一半的工程采用EPC模式,国际上大型项目总承包比例约80%。 石油、化工、电力等行业近100%。 

  为了将本国企业推向国际市场,各国政府都在不遗余力的推进工程总承包业务进程。我国政府从84年至96年间,就先后推出了11个文件,鼓励企业转型并规范总承包市场行为。在《建筑法》修订时,也明确工程总承包的法律地位,《建设项目工程总承包招标投标管理办法》、《工程总承包合同范本》等相关规范也在研讨、制定过程中。 

  在这种大的背景下,企业面临着战略抉择:继续原有的业务,做专做精或组织变革,实现战略转型,做大做强。 

  2、企业可持续发展的抉择 

  由于设计、施工企业功能单一,不具备参与国际竞争的优势,因此为了做大做强,走向国际,在国家政策的引导下,不仅设计企业在积极的向后方延伸,施工企业也在积极的向前方延伸,同时贸易企业也在积极的向两头延伸。这就给很多企业提出了一个重要课题:转型或被转型。 

  以设计企业为例:中国勘察设计协会中设协字[2009]第35号“关于公布勘察设计行业工程项目管理和工程总承包完成合同额二〇〇九年度排序名单的通知”中不难看出,09年工程总承包完成合同额上百亿的企业有三家,上50亿的企业也有14家。由此不难看出,市场正处在一个重新洗牌的过程,谁转型的快,谁就占领了先机,你的步伐稍缓,就可能被时代淘汰。 

  二、为什么需要建立项目管理体系 

  1、项目管理本身的重要性 

  我们说项目是国家、地区、企业核心竞争力的体现,是实现企业发展战略的载体,特别是设计、施工等典型的项目驱动型企业,项目是企业可持续发展基石。项目管理的水平,决定着项目的成败,也决定着企业的命运。 

  2、项目管理规范要求 

  《建设工程项目管理办法》和《建设项目工程总承包管理规范》等都明确规定:工程总承包企业应该建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系,提高项目实施的效率和效益。 

  3、企业可持续发展的需要 

  目前在企业转型过程中普遍存在以下问题: 

  • 针对准备转型的单位,对到底应该如何组织实施EPC项目,到底需要做什么样的技术和人才储备不够清晰,所以对承接EPC项目也带来了一定的困难: 

  • 针对正在转型的企业,EPC项目的实施确实带来产值的增加,但并不能获取预期的盈利,甚至亏损,是企业领导最大的困惑:

  • 还有一些企业,期望提升项目管理能力,获取更大的项目利润和发展空间,但对如何能够将国际项目管理理念、工具、方法应用在企业日常工作中,缺乏系统的过程方法。 

  “建立EPC项目管理体系”可以为项目建立共同的语言和沟通平台,为项目提供质量保障和能力证明。有了EPC项目管理体系文件,就有了岗位设置的基准和工作标准,它是企业有计划的放弃昨天,有计划的实施今天和有规划的实施明天的有效方法。 

  4、企业项目管理体系需要定制 

  为什么都没有说是项目管理体系呢?其实道理很简单:项目本身是一次性过程,不同行业不同类型的项目,有了适应性就一定缺少指导性,要有指导性就一定缺乏广泛的适应性,不可能有一个项目管理体系可以适合所有组织、所有项目类型。也就是说:企业项目管理体系需要定制。 

  三、如何构建卓越的EPC项目管理体系 

  1、有效的项目管理体系建设组织实施过程项目管 

1) 企业项目管理体系建设组织实施方法 

  企业项目管理体系建设组织实施方式可以采取自建、委托建设和联合小组三种方式。其中联合小组又可以是以企业为主的或以专业公司为主两种方式。 

  2) 企业项目管理体系建设工作流程 

  项目管理体系建设主要分为三个阶段。 

  第一阶段:需求分析与实施方式选择确认 

  这个过程主要包括以下三部分工作: 

  ① 分析企业项目管理现状,明确企业项目管理改善需求: 

  ② 选择确定项目管理体系建设组织实施方式,是企业自建、委托建设或联合建设等: 

  ③ 组建实施团队:根据组织实施方式,建立适合的体系建设实施团队。 

第二阶段:设计实施、注重沟通 

  这个过程是形成企业项目管理思路、规范企业项目管理实施过程的总体策划过程,因此要求实施团队不仅具有良好的项目管理理论基础,而且要充分认识企业项目及项目管理特征。此阶段主要包括以下主要工作: 

  ① 项目启动会议:统一思想认识、确保组织成员使用共同的项目管理语言和思维方式,为成功实施奠定基础: 

  ② 调研访谈及体系文件构建:借助国际项目管理理念、工具、方法、行业规范要求以及成功案例,结合企业文化和项目特征,确定项目管理实施原则和总体思路,构建适合的项目管理体系架构: 

  ③ 确定工作程序并规范操作要求:以项目工作流为基础,采用系统的管理思想、借助成功的管理方法,规范工作岗位、职责、操作程序和方法。 

  第三阶段:发布运行、持续改进 

  项目管理体系建设不仅是一个复杂的系统工程,而且是一个产品。所以它本身需要经过发布试运行、运行以及持续改进的过程。新的体系的导入,必定带来新的管理理念、新的工作模式和工作方法。如何使大家尽快理解并在自己的工作中贯彻是本阶段的重要工作。组织宣贯是统一思想、指导运行的有效方法之一。这一阶段的主要任务是培养并建立组织的项目管理综合能力,使组织具有良好的造血机制,以便能够应对风险和持续改进。 

  2、明确需求,建立适合企业的项目管理体系 

  定制企业项目管理体系的前提,是需要充分认识企业项目管理体系建设需求。这包括企业的组织需求和项目管理需求。 

  1) 组织需求 

  建立EPC项目管理体系的需求可以产生于集团公司、分子公司或总承包项目管理部。组织不同层面提出的需求,其项目管理体系建设的范围不同、侧重也不尽相同。 

 2) 认识项目及项目管理特征 

不同行业的项目,项目实施流程不同:不同的组织主体,EPC项目管理的特征也不同。如石油建设项目与市政建设项目工作流程不同,工作重点不同:以设计院为龙头的EPC项目管理和以施工企业为龙头的EPC项目管理,项目管理难点和重点不同:设计企业具有施工力量的管理与尚不具备施工力量的管理,其体系建设的侧重点及控制要求也不尽相同等。 

  充分认识企业组织需求、项目特征及项目管理的重点,是建立适合的项目管理体系的根基。 

  3、适合项目特征及管理需求的组织建设 

  任何项目的成功实施都需要组织去承载,良好的组织设计是项目目标实现的重要保障。项目的组织设计,应该以体系建设需求为基石、以项目分解技术为手段、以工作模块为基本单元,以清晰的责任和工作接口为准则,必要时可以采用一人多岗或一岗多人的灵活配置方式。 

  4、构建模块化的EPC项目管理体系架构 

  合理、清晰的项目管理体系架构,不仅可以从组织层面、过程层面和操作层面来规范EPC项目的组织和实施过程,而且可以根据组织需求,为项目领导层、项目管理层和项目执行层提供EPC项目工作指导和可操作的工作规范。 

  项目管理体系架构的主导思想是将项目管理的业务流和管理流进行有效融合。 

构建模块化的EPC项目管理体系架构,需要关注以下主要问题: 

  1) 充分考虑项目管理知识领域、项目管理过程和项目的生命周期的关系,确保其有效融合; 

  2) 易于与企业现有的体系文件接口; 

  3) 模块化设计,便于增减、便于组合使用; 

  4) 确保结构简单、层次清晰,便于阅读使用。 

其EPC项目管理体系由三部分组成。 

  1) 第一部分:项目管理手册概述――此部分是“大厦”的屋顶,主要针对企业EPC项目的特点,阐述项目的组织方式和关键权限的分配、EPC项目管理的难点和重点等,是EPC项目组织实施和使用的纲领性文件和指南性文件; 

  2) 第二部分:项目管理程序文件――此部分是“大厦”的主要支柱,包括EPC项目管理过程程序文件和项目管理关键要素管理程序文件。过程程序文件主要以企业EPC项目实施的主要过程为重点脉络,采用过程输入、过程主要工作流程和控制要求、过程输出等思路方法,规范过程行为。关键要素程序文件主要以项目管理知识领域为依托,贯彻PDCA循环的管理思想,充分融合项目管理工具方法,规范管理行为; 

  3) 第三部分:项目管理作业指导文件――此部分是“大厦”的根基,包括所有EPC项目实施操作的岗位、职责、工作流程、操作规范、控制表单和模板等,是EPC项目实施和项目管理的操作规程。 

  5、可视化的项目管理过程 

  可视化的项目管理过程(图7),就是要有效分解项目整个生命周期所有工作,并明晰项目各个阶段、各项工作的输入、输出以及交付物,以高效的过程工作流程和操作规则,有效的项目监控机制, 达到项目过程工作可见、可控、可追溯,实现规范管理并持续改进的目的。 

  6、PDCA循环的管理思想 

  PDCA循环作为质量管理的基本方法,它使我们的每一项工作保持持续改进。其特点是大环套小环,小环保大环,推动大循环螺旋上升。在企业项目管理体系建设过程中,PDCA管理思想需要贯穿于各项工作中,如项目计划监控体系设计、项目费用管理体系设计、项目材料管理体系设计、项目风险管理体系设计等,并且以可视化、形象化的表达方式,方便使用者理解和应用。 

  其他相关问题 

成功建立企业项目管理体系,不仅需要深入理解企业组织需求和项目管理特征,充分理解EPC管理的内涵,而且需要适合的体系建立原则、模块化的文件结构、灵活的项目组织设计,明晰的岗位职责、可视化的工作流程等,并且需要在体系建设的全过程贯彻PDCA(计划、实施、检查、处理)闭环管理思路。除此之外,构建卓越的EPC项目管理体系,还需要特别关注以下几个问题: 

  1) 加强培训,提升全员的管理意识; 

  2) 注重合同管理和沟通管理; 

 3) 强化限额设计管理,组织优化设计,贯彻深化设计,推行版次设计; 

  4) 关注EPC项目快速跟进、深度交叉; 

  5) 确保体系文件的可视化特性,增强可阅读性、可操作性等。 

  构建卓越的项目管理体系,可以为企业带去体系化的项目管理理念、可视化的项目管理过程、动态化的项目控制方法及程序化的项目作业流程,它不仅是工程建设项目管理规范要求,而且是解决转型中问题的有效方法,是企业可持续发展的需要。通过多个体系建设项目实践证明,建立适合项目特点、项目管理特点且易操作的项目管理体系,可以为企业成功奠定基础!为项目成功实施提供保障! 

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